知人善用 性格管理专家来帮您

通过管理测试系统主要可以测出四种性格：第一种是活跃型，第二种是能力型，第三种是平稳型，第四种是完善型。活跃型的人才很简单，未见其人，先闻其声，能力型的人才是非常有能量的人，完善型的人才是追求完美的人，这个世界上没有完美，但是有的人非常追求完美，平稳型的人才是慢悠悠的，比上不足，比下有余。每个人的倾向是不一样的，如果你相对比较内向要么是平稳型，要么是完善性。为了让理解更进一步深入，杨滨又举了两个简单的例子来介绍这个管理测评系统：

（1）假设一个人在野地上看到非常美丽的鲜花，他会有四种反应：第一种他会跳下去，好美的花呀！第二种反应是将花直接掐走，第三种反应，这是什么花呀？第四种反应，是没什么大的反应。这四种反应在管理测试系统的测试中可以得出四种性格，第一种是活跃型，第二种是能力型，第三种是平稳型，第四种是完善型。

（2）假设老师在讲台上讲课时突然屏幕倒了，下面的学员会有四种反应：第一种，太好了，终于倒了，这是活跃型，喜欢新鲜，刺激。第二种，他会想这屏幕怎么会倒呢，昨天到今天一直都很好啊，他于是开始分析，这种人是完善型。第三种，管他那么多，工作人员总会想办法来解决的，他是平稳型。第四种，别管它了，杨老师先讲吧，他是能力型。

杨滨认为，一个好的管理者要懂得认识不同的人，理解他们的世界。团队当中部门之间很难协调，就是因为员工之间不能相互理解。

因材施教，发展优势

杨滨认为，在传统的管理的人才培养有重大的误区，正如人们试图通过学习弥补自身弱点一样，传统管理在人才的选拔与培养方面，更注重的是培养。

企业无视员工的兴趣和接受能力，培训课程千篇一律，其目的不是个人绩效的最大化，而是达到某种统一的标准。培训的内容大而化之，每个人都获得相同的信息，继而达到相同的绩效。即使个人的能力存在着明显的差距，仍强求一致。

而在活力健康发展集团，杨滨看重的是因材施教，发展优势。企业通过管理测评系统选到了“千里马”之后，然后好好地对其进行训练。作为企业对员工职业生涯最重要的定位，企业的管理者要清楚应聘者和新来的员工的天赋在哪里，在他们天赋的基础上增加技能就变成优势，这样他们就会成为企业最好的人才。而这样也会比盲目地改造，更有价值。

选好人才，培训好人才之后就要用好人才。在活力健康发展集团，杨滨主要通过两各方面来对人才进行合理、高效地使用。

一、量才为用，尽其所能

既然选择并训练出了一匹好马，那就要让它跑起来。杨滨认为，一定要要重用有绝活的人。当一个孩子全面发展的时候，最强的天赋就没有了。每个人都应该有自己的职业定位，在某些程度上，全才相当于庸才，只有高手才会专。杨滨说，对于职业选择，一定要爱一行然后干一行，这也是活力健康发展集团的管理原则。因为只有在爱的方向上去工作，就能发挥一个人独有的天资优势。而企业的管理者需要做的，就是要发现、了解公司里各个员工的天赋和潜能，要去发现他们喜爱什么，然后大胆地用他，培养锻炼他，促使他不断地成长。

二、因势利导，知人善用

企业的管理者要看到活跃型人才喜欢、关心的是什么，完善型人才关心为什么，平稳型人才关心怎样做。现在很多企业里有这样的情形：部门经理在部门里批评自己的下属们，“你看他们做到了这样的业绩，如果你们做的不好我就把你们换掉。”杨滨对此持否定态度，他说，如果一个球队总是输球的话，难道就应该把所有球员都干掉？如果是这样的话，首先应该换掉的是教练。因为企业在第一阶段中已经选好了人才，通过第二阶段，已经用到了这些人才。如果一个管理者不能取得比赛的成果或者胜利，不能拿到效应，那么就该反思以下自己的问题了。

创造不同的环境，满足不同的需求

留人谈何容易？今天很多企业留人只有一个方法，就是给钱。杨滨说，看看李开复为什么要走，因为他有一个信条，他要跟随他心的方向做事情，而他的心就是GOOGLE的前景。

活跃型人才需要的环境是新奇多变的环境，不要把他放在办公室，他喜欢户外多变的工作，他只选择名而不要利。能力型人才不一样，他们喜欢快捷、简单，很多能力型人才把自己的事做完了，还抢着做别人的事。在单位里边也是这样，所以企业的管理者要满足这类人才有能力有成就的感觉，为他们创造出这样的环境就能够留住这样的人才。而完善型人才就不一样，他们喜欢完成有计划的工作，客观和理性地来满足他。我们为他们创造出相互信赖的环境。所以，留住不同人才的方法就是要满足他们的各种环境需求。杨滨认为，无论是企业制度留人、事业留人、文化留人、感情留人、福利留人、关键是留住他的心，但是每个人的心是不一样的，不同个性人的心不是一样的，在一个家庭里边，父亲、爸爸、妈妈打扑克牌，母亲供牌，把大王供给儿子，儿子根本不高兴，儿子说我手里没有小王，我要大王根本没有用，这说明了什么？说明你给别人你认为最好的，但不是他想要的。能力型要地位和成就，完善型需要友爱和尊重，平稳型喜欢信赖和安全的环境。

领导者的五个层级

“一个人如果连自己都领导不好，就不可能领导好别的任何人。” 杨滨认为，领导者应该更多的去做他应该做的事儿，而不仅仅是他喜欢做的事儿，因为人才都是不一样的，对于领导者来说懂不懂保护差异性，最终能不能管理好差异性，是非常重要的。杨滨把领导者划分出了五个层级：第一层次，只有职位头衔；第二层次，通晓以情动人，人际认同，靠良好的关系；第三层次。有业绩成果，他有了成果之后别人就会佩服他；第四层次，懂得人力资源开发；第五层次，做到众望所归。

老子说，太上，不知有之，其次，亲而誉之，其次，畏之，其次，侮之。杨滨说，作为一个好的领导者，他为管理为员工所做的一切最终都是要向员工证明：企业不是我的，而是属于我们的！

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