什么是“新一代”人力资源转型?

    问：可否更具体地介绍“新一代”人力资源转型的情况？有哪些案例可以分享？“新一代”人力资源转型的关键环节是什么？企业应该如何迈向“新一代”人力资源转型？

    答：令人鼓舞的是“新一代”人力资源转型已迅速在全球萌芽，并开始在中国国内引起关注。“新一代”人力资源转型强调人力资源服务能力的进一步塑造和深化，能够针对企业运作、发展过程中出现的挑战提出相应的解决方案（战略业务伙伴）。

    作为德勤全球人力资源转型团队的一员，我们察觉到具有前瞻性的企业已开展了“新一代”的人力资源转型，务求使人力资源从 1% 跃进到 99% 的价值创造，为支持企业加强竞争优势、增加收入、降低成本，为下一步“走出去”拓展市场和并购作充分的准备，为企业在“人”方面的挑战提供全面的支持及方案。在过去一年多的时间里，不管是国外的跨国公司及中国国内的企业，已纷纷走向“新一代”人力资源转型，例如：

    ● 一家拥有超过 10 万名以上员工的美资世界 500 强公司正在如火如荼地推进一个全球性的人力资源转型项目，务求将零散的系统打造成单一的信息平台，并进一步把人事政策、流程、编码及监控等全球统一化，以体现全球人力资源统一分析并协助企业不断地发展，实现高效的文化。同时，引进全球化人才管理和人才发展、继任计划等，以提高人力资本的灵活性和全面性。

    ● 一家具相当规模的国内企业，目前已开展对人力资源转型的详细部署，对支持旗下超过百家、共 10 多万人的员工队伍的人力资源体系进行规划及实施部署，务求将目前各自分布式的人力资源运作加以统一和实现标准化，并将人力资源由内向外（即面向业务部）发展。同时，由於企业自身在人力资源方面仍存在很多未到位之处，与上述案例比较，此企业还需对薪酬管理、组织设计、能力模型、绩效管理、人才培养、领导力发展、继任人提升等各种人力资源服务进行全面改进，以配合企业未来的各公司整合、发展及海外购并等战略规划。

    ● 除了国内外知名大型企业之外，德勤还观察到，一些拥有约一千甚至几百员工的中小型企业正在配合它们的扩张，进行某种程度的人力资源转型。

    值得一提的是，虽然许多企业因全球经济环境变差的影响而经营日益困难，但在德勤全球人力资源转型的协作模式下，知名的美资金融行业客户和远在欧洲的制造业都没有因为经济环境的影响而放慢人力资源转型的脚步，因为这些企业将“人”作为它们的核心竞争力。

    既然在“新一代”人力资源管理的目标下，人力资源将担当“战略业务伙伴”的角色，提供如此丰富的专业解决方案，那么，如何在不增加人手或人力资源成本的前提下实现转型呢？

    请看德勤在全球人力资源转型方面的人力资源服务模型（HR Services Delivering Model，见附图）。图中，包含了战略、客户、人力资源角色及实现平台这四个关键环节。

    以下是对此模型的简单介绍。

    第一环：企业人力资源战略

    ● 人力资源战略必须与企业商业战略相结合，而且只有充分理解公司的业务，人力资源部门才能更有效地提出解决方案，并最终带来股东价值的提升。

    ● 人力资源团队在为内部客户提供多样化的解决方案时所扮演的角色及优先次序，应与人力资源战略直接联系在一起。

    第二环：顾客

    ● 通过区分客户群来决定特定的客户群所需要的专门人力资源服务。典型的客户群可分为高层主管、经理、员工及求职者等。

    ● 对于高层主管而言，随业务的需求不同，很多情况下希望人力资源能提供战略性的解决方案，如培养下一代的领导，针对并购的薪酬变革、组织设计、转变促成及人才梯队管理、领导力开发，等等。

    ● 对于经理，在日常工作中总希望人力资源能提供从招聘、入职、能力拓展、绩效管理、员工发展、针对员工生涯的端对端支持；另一方面，配合经理执行过程，可提供若干自助服务，让经理自行处理，如查询员工的培训历史，等等。

    ● 对于员工，在事务性的操作中可让员工透过自助服务查询或更新个人的信息，这是人力资源在无需介入的情况下独自处理的事务性操作，并在线上获取主管的审批。

    ● 对于求职者，能够让其自行登录、更新自己的简历信息、查询申请状态及搜索相关的信息，等等。

    第三环：人力资源角色

    这一环节是整个“新一代”人力资源转型最具挑战性的环节，也是整个转型服务架构的精要。

    ● 共享服务（Shared Services）：对一般事务性工作及员工提出的要求，以集中化形式进行统一处理，利用共享服务中心（Shared Services Center）、外包（Outsourcing）等规模效应手段，大大地减少人力资源冗繁琐碎的日常事务；另一方面，将企业分布式的人力资源团队加以整合，以统一的流程、监控、编码及制度等手段统一处理。一方面让人力资源服务标准化、专业化，另一方面把人力资源的团队释放至高增值服务。现在，许多领先企业已在国外建立了区域性的共享服务中心，为各子公司提供服务。

    ● 专业中心（Center of Expertise）：由人力资源专家组负责，专家组为人力资源设计各种解决方案，并协助企业在人力资源方面解决推广方案过程中的挑战，同时积极按企业发展的战略引入最佳实践（如针对海外新市场发展的人力资源规划模型 Workforce Planning）。专业中心一般放在企业总部，发挥指导角色，并紧贴总部各方面的战略性需求。

    ● 业务伙伴（HR Business Partner，HRBP）：致力於为高层、经理等提供咨询式的解决方案。理想情况下，HRBP 集中於协助高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作，并执行由专业中心设计的解决方案。HRBP 一般不在人力资源部门办公，而是深入到业务部门。随企业发展状况的不同，HRBP 和业务部门员工的比例一般从 1：150 到 1：800 不等。作为内部咨询师，服务中心已经解决大部分的事务性工作，因此 HRBP 可以专注於为高层及经理提供“一站式”人力解决方案。

    第四环：实现平台

    通过一体化的人力资源信息化平台和自助服务，提供“全面覆盖”的信息及事务处理服务。同时，对于企业的政策、流程、规章等，都可以通过电子化手段让员工、经理及高层查询。典型的信息技术手段有 ERP 驱动的 HRMS、HR Portal、e-learning 等，这些也是大部分企业在“第一代”转型时建立的平台。目前的趋势是走向全球性及区域性的平台集成，很少还向分布式的架构发展。

    从以上的人力资源服务模型中可见，“新一代”人力资源转型的成功，关键在於如何有效地把人力资源角色重新定位成专业中心、业务伙伴及共享服务三个层次。同时，让人力资源团队在技能、知识及思维上形成一个面向业务、支持企业战略执行的专业服务团队，从 1％ 走向 99％的价值创造。其中，另一个最大的挑战就是，各个企业在人力资源发展方面情况不一，到底该如何找到向“新一代”人力资源的路径呢？这将是一个难点。德勤正在全球协助各类型企业通过在以下五个维度进行全面诊断，以提供详尽的实施规划（见附图）。

    “新一代”人力资源转型是以企业在“第一代”转型中面对的挑战为基础而演化出来的，其精髓是在不提高 HR 成本的前提下以先进的服务模式为企业创造战略性的价值。你也许可以通过观察身边的企业就可以看到，它们已经开始“新一代”人力资源转型之旅。

    问：对于国内企业而言，发展时间还比较短，向“新一代”人力资源转型，困难是否会更大一些？

    答：从宏观角度来讲，目前中国国内的人力资源发展与国外相比依然有很大的差距。除少数领先企业或跨国企业之外，大部分国内企业的人力资源仍处於“行政型”的阶段，没有标准化，也无规范化，依赖手工，其原始程度就如“一张白纸”，或者处於“第一代”人力资源转型的初阶。然而，在很多国外企业已建立并固化“第一代”的人力资源、尝试向“新一代”转型迈进的时候，国内企业要把人力资源推向世界水平，从 1％ 跃进至 99％，挑战确实不少。

    看看国内电讯行业的发展就可以明白这一点。多年前，国内电讯行业的发展与先进国家相比，无论从基础建设、普及化、市场化还是使用量等维度，都与发达国家有非常大的差距，但发展至今，国内电讯行业已成为一个世界级顶尖的市场，甚至在某种程度上已经超越欧美。所以，有时从“一张白纸”起步，要比把固化的东西去旧立新更容易成为一个突破的机遇。

    看看中国如何在短时间内把鸟巢和水立方建成世界级的比赛场地吧。这也是在一张白纸的草图开始，最终让奥运健儿在那里一次又一次突破世界记录。那么，迈向“新一代”人力资源转型，又有何不能为之？

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