企业文化打造核心竞争优势

管理学家彼得。圣吉曾意味深长的指出，“一个缺少全体衷心共有的目标、价值观和使命的组织，必定难成大器”，而“有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此”。诸多优秀的企业也证实了这一点：经由文化打造上下同欲的组织，经由文化建立与利益相关者（顾客、合作者等等）的良好关系，经由文化培育企业的社会责任意识，企业由此获得了竞争优势的提升，这样的案例比比皆是。

松下公司曾在一次大规模重组后，销量锐减库存增加困境凸显。当时，公司高层井植和武久下决心裁员。然而，松下幸之助先生在平静听完他们裁员建议后，忽地从椅子上坐起来：“不，员工一定都不能裁！”他说，“作为高层，这个时候就应该与全体员工同同舟共济，共渡难关！人心难买，懂吗？”松下指示：①产量可以压缩一半；②员工一个不能裁减，也不可以减少薪水；③减产后，实行半日工作制；④要把工厂面临的实际困难如实地告诉员工，求得他们的理解与配合；⑤但也不能以降价售销的办法来推销，要采取诚心实意的促销办法，尽可能给予客户周到和完善的服务。松下先生的决策深深感动了每一个员工，虽说生产减半员工们只需上半天班，但没有一个员工在在家休息，大家都全力以赴想尽办法推销库存产品，不到两个月时间，仓库里堆积如山的产品销售一空，产品甚至出现了供不应求。松下先生后来总结到：“企业的经营是对人的经营，所以，只有经营是符合人性的企业，才会获得尊重和成功，才会持久。”

同样的案例还有福特公司和杜邦公司。1914年1月12日，福特宣布将工人日薪金提高到五美元。福特公司的决定是这样的：“我们将一次性把工时从九小时下调到八小时，并向每名员工提供利润分成，22岁及22岁以上的员工每一位的最低收入将是五美元。”要知道当时产业工人的日收入还不到两个半美金，这是一个让人疯狂的消息。多年以后，历史学家布林克利（Douglas Brinkley）在总结福特的一生时，发出了这样的感叹：“如果没有福特管理层的执著努力与过人才能，工业化民主上的这种双重进步，可能需要数十年才能实现。但福特汽车的积极进取，使革新在短短的一年内就完成了。”福特公司通过提高薪资的方式向社会证明，福特是一家伟大的公司，福特就是这样回馈其赖以生存的社会的。也正因为如此，这个组织在此后近一百年的产业进程中，在战乱、骚动、社会变迁中受到持续的尊敬并获得了稳健的发展！

杜邦公司到如今存活已经超过200岁。是什么力量让杜邦公司能够穿越跌宕起伏的历史时空呢？是对员工和社会的责任。1815年杜邦公司发生了一次爆炸事故，并造成人员伤亡，老杜邦把家搬进厂区，让杜邦家族的人和工人共担风险。如果发生意外，企业主和员工的生命财产都会被波及，充分体现了企业主对安全的重视和对员工的关怀。本着对员工和社会的责任，杜邦公司经历了三次转型，第一次从黑火药转型为化工类企业，上世纪80年代末转型为科技公司。杜邦公司在转型中创新，对于整个社会的发展没有太大帮助的产品，公司会淘汰或者提前缩短它的寿命。1930年代，杜邦对可持续的认识是注重保证员工和生产的安全；到了1970年代变为尊重法律法规；1980年代又提出了比法律法规做的更好的“零标准”；1990年代，提出了2010年温室气体排放减少65%……正是这些，让杜邦实现了基业长青。

让我们产生兴趣的还有西方的很多家族企业，他们的历史几乎可以和美国一样悠久。比如《纽约时报》、《华盛顿邮报》、沃尔玛和宜家等等。他们是如何做到基业长青的呢？加拿大蒙特利尔商学院的教授研究后发现这些企业尽量满足所有利益相关者的利益，以此来保证企业的健康运转—绝不仅仅是高层管理人员的利益，还包括所有员工、客户、合作伙伴、社会和所有者的利益。这种强调长期发展、注重所有利益相关者利益的哲学，诠释了杰出家族企业的全部内涵。

事实上，企业文化发展也随着产业进步而不断进步。作为互联网翘楚的微软，它能够从一个胜利走向另一个胜利，就在于微软的文化有效的迎合了一个平时代的文化管理诉求，其文化管理对于中国的诸多企业同样具有参照意义：①公司人人平等，资深人员也没有“特权”，依然要自己回电子邮件，自己倒咖啡，自己找停车位，每个人的办公室基本上都一样大；②公司施行“开门政策”，任何人可以找任何人谈任何话题，当然任何人也都可以发电子邮件给任何人；③自我批评、追求卓越；④虚怀若谷、服务客户。微软在价值观中强调，所有员工都要信守对客户和合作伙伴的承诺，而且在产品研发过程中，不仅要考虑到产品的技术特性，还更要关注客户和合作伙伴最需要的功能。

通过深入研究知名跨国公司，美国企业文化专家劳伦斯。米勒在《美国企业精神—未来企业经营的八大原则》一书中指出：几乎每个美国的大公司，都在发生着企业文化的变化，旧的企业文化在衰变，新的企业文化在产生。美国的企业具有强烈的竞争意识，这种精神可以包括在八大基本价值原则之中。

◎ 目标原则，成功的企业必须具备有价值的目标

◎ 共识原则，企业成功与否，要看它能否聚集众人的能力

◎ 卓越原则，卓越不是指成就，而是一种精神，一种动力，一种工作伦理，培养追求卓越的精神

◎ 一体原则，全员参与，强化组织的一体感

◎ 成效原则，成效是激励的基础

◎ 实证原则，即强调科学的态度，善于运用事实、数据说话

◎ 亲密原则，即相互信任互相尊重，团队精神

◎ 正直原则，正直就是诚实，以负责认真态度进行工作

正是这样的企业文化—孜孜不倦的追求组织共同的梦想、团队的凝聚以及与合作伙伴的良好关系，成就了今天我们依旧仰视的企业巨头。亨利。福特想要使普通大众能拥有自己的汽车；苹果的创始人则希望借助电脑帮助组织和个人更具力量。正是把这种高远的追求和对人类生命价值与幸福的关注根植于各自企业文化当中，这些企业具备了自己的核心竞争优势。反观中国诸多企业，对员工的盘剥、对顾客的藐视、对社会责任的弃之不顾几至让人绝望，此次三鹿事件更是把所谓的三十年中国企业进步打回原形。

必须指出：企业文化不是强心针，企业文化不能让一个病入膏肓的企业起死回生，但是企业文化能够帮助企业走得更加稳健长久。经历三十年喧嚣浮躁后的中国企业必须迈入山高路远的征程，大量的企业未必能看到未来，经过淘汰而存活下来的坚强企业会迎来朝阳，但是漫漫征途上下求索，是中国企业未来相当长时间内的功课。中国企业要回归到脚踏实地的路径上来，忍受寂寞孤独甚至割肉般的苦痛，然后换来凤凰涅 ，这是一个从肉体到灵魂的修炼过程。毕竟，企业文化大厦的构建并经受方方面面的挑战远不像吹牛皮那么简单。

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